Das factory Know-how zum Nachschlagen.

Der eigentliche USP des BowTie-Portals geht über die Methode hinaus: das daraus entstehende Gesamt-Lagebild für die Unternehmenssteuerung. Aus einzelnen Risikomodellen wird eine gemeinsame Managementinformation.

Damit wird BowTie vom Analysemodell zum Entscheidungsinstrument: ein Lagebild über alle Risikofelder, mit klarer Priorisierung, Verantwortlichkeiten, Maßnahmenstatus und Budgetbedarf. Geschäftsführung, Vorstand oder Risk Director erkennen sofort, wo Handlungsbedarf besteht.

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Das BowTie-Portal verdichtet Risiken aus unterschiedlichen Bereichen – Technik, IT, Prozesse, Lieferanten, Organisation und Compliance – zu einem gemeinsamen Management-Lagebild. Fachliche, prozessuale, technische, organisatorische und lieferantenbezogene Risiken werden in einem aggregierten Bild sichtbar.

So sieht das Management das Gesamtrisiko auf einen Blick – über Fachbereiche, Abteilungen und Unternehmensgrenzen hinweg, in einem gemeinsamen Bild.

Der besondere Vorteil: Risiken werden greifbar: in Kosten, Wirkung und konkrete Investitionsentscheidungen übersetzt. Bedrohungslage, Folgekosten, Maßnahmenkosten und Nutzenperspektive werden berechnet.

Damit wird sichtbar, welche Mittel erforderlich sind, um wesentliche Risiken wirksam zu reduzieren, und welche Maßnahmen den höchsten Beitrag zur Risikominderung leisten. Budgets für Risikominderung werden nachvollziehbar begründet.

Einige Risiken lassen sich mit vertretbarem Aufwand nur teilweise beherrschen. Das Lagebild macht transparent, welche Risiken trotz Maßnahmen im roten Bereich bleiben – also weiterhin kritisch oder existenzbedrohend sind.

Diese Transparenz ist selbst eine Managemententscheidung: Das Unternehmen entscheidet bewusst, welches Restrisiko getragen wird, und prüft, ob die Gesamtrisikolage noch zur Risikotragfähigkeit passt.

Das Lagebild ist die zentrale Managementinformation für die oberste Steuerungsebene. Geschäftsführung, Vorstand, Risk Director und Aufsichtsgremien erhalten klare Antworten: Welche Risiken sind wesentlich? Wo investieren? Wie entwickelt sich das Gesamtrisiko? Wann besteht Handlungsbedarf?

Geschäftsführung, Risikomanager, Geschäftsbereichsleiter, Risikopaten und Risikoteam arbeiten dabei im gleichen System – mit sichtbaren Verantwortlichkeiten und nachvollziehbaren Delegationen.

Die BowTie-Methode ist eine visuelle Methode zur strukturierten Risikoanalyse. Sie ordnet links die Bedrohungen ein, in der Mitte das zentrale Risikoereignis – das Top Event – und rechts die möglichen Konsequenzen.

Zwischen diesen Bereichen werden Barrieren modelliert: Maßnahmen, Kontrollen oder vorbereitete Reaktionen, die entweder den Eintritt des Risikos verhindern oder die Folgen begrenzen. Der Name entsteht aus der Form des Modells: links und rechts aufgefächert, in der Mitte gebündelt – wie eine Fliege.

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Eine Bedrohung ist ein Auslöser oder eine Ursache, die dazu führen kann, dass das Top Event eintritt. Bedrohungen stehen im BowTie-Modell auf der linken Seite.

Beispiele sind Stromausfall, Softwarefehler, Personalausfall, Marktveränderung, Lieferantenausfall, regulatorische Änderung oder menschliches Fehlverhalten.

Wichtig: Bedrohungen erklären, warum ein Risiko eintreten kann. Sie beschreiben noch nicht die späteren Folgen.

Das Top Event ist der zentrale Moment im BowTie-Modell: Eine Bedrohung hat gewirkt, die Kontrolle über eine Situation ist verloren gegangen, und daraus können Konsequenzen entstehen.

Beispiele: „Leitwarte fällt aus“, „Datenverlust tritt ein“, „Lieferengpass entsteht“, „kritische Anlage steht“ oder „Marktposition geht verloren“.

Links wird bewertet, was zum Top Event führt. Rechts wird bewertet, welche Folgen daraus entstehen können.

Eine Konsequenz ist eine mögliche Folge, die nach dem Eintritt des Top Events entstehen kann. Konsequenzen stehen auf der rechten Seite des BowTie-Modells.

Typische Konsequenzen sind Umsatzverlust, Regressansprüche, Imageschaden, Zeitverzug, Mehrkosten, Versorgungsausfall, Ausfall von Produktionsmitteln, Qualitätsprobleme oder regulatorische Sanktionen.

Wenn das Risiko bereits eingetreten ist, geht es auf dieser Seite um Dämpfung, Korrektur, Wiederherstellung und Begrenzung des Schadens.

Eine Barriere ist eine Maßnahme, Kontrolle oder vorbereitete Reaktion, die ein Risiko steuerbar macht. Barrieren können informieren, warnen, vorbeugen, dämpfen, korrigieren, ersetzen oder stoppen.

Im BowTie-Portal wird jede Barriere als operative Aufgabe geführt – mit Verantwortlichem, Termin, Workflow-Status, Kosten, erwarteter Wirkung und Freigabe. Dadurch wird aus der Risikoanalyse konkrete Risikosteuerung.

Merksatz: Eine Barriere ist nur dann wirksam, wenn sie fachlich passend, organisatorisch verantwortlich und operativ nachverfolgt ist.

Eine präventive Barriere wirkt auf der linken Seite des BowTie-Modells. Sie reduziert die Wahrscheinlichkeit, dass eine Bedrohung zum Top Event führt.

Beispiele: Vier-Augen-Prüfung, technische Redundanz, Zugriffsschutz, Wartungsplan, Schulung, Frühwarnindikator, Lieferantenprüfung oder automatische Plausibilitätskontrolle.

Präventive Barrieren dienen der Risikovermeidung oder Risikoreduzierung vor Eintritt des zentralen Risikoereignisses.

Eine reaktive Barriere wirkt auf der rechten Seite des BowTie-Modells. Sie begrenzt die Folgen, nachdem das Top Event eingetreten ist.

Beispiele: Notfallplan, Ersatzprozess, Krisenkommunikation, Wiederanlaufplan, Versicherung, Ersatzlieferant, technische Umschaltung oder vorbereitete Entstörung.

Reaktive Barrieren gehören zur Risikobewältigung: Sie dämpfen die Konsequenz und verkürzen die Zeit bis zur Wiederherstellung.

Der Risikowert verbindet die Bedrohungslage mit den möglichen wirtschaftlichen Konsequenzen. Er hilft, Risiken miteinander zu vergleichen und Investitionen in Barrieren nachvollziehbar zu priorisieren.

Die Grundfrage lautet: Welche planbaren Kosten für Vermeidung oder Begrenzung stehen welchen möglichen Kosten beim Eintreten des Risikos gegenüber?

Die Bedrohungslage beschreibt, wie relevant und wahrscheinlich die Bedrohungen eines Risikos aktuell sind. Sie kann sich durch Technik, Markt, Organisation, Personal, Gesetzgebung, Lieferanten oder externe Ereignisse verändern.

Im BowTie-Portal ist die Bedrohungslage mehr als eine Einschätzung, sie löst ein Steuerungssignal aus: Wenn sie steigt, können Barrieren priorisiert, zusätzliche Kontrollen ausgelöst oder Eskalationen gestartet werden.

Folgekosten sind die finanziell bewerteten Auswirkungen einer Konsequenz. Dazu gehören direkte Kosten wie Reparatur, Ersatz, Vertragsstrafe oder Produktionsausfall ebenso wie indirekte Kosten wie Kundenverlust, Imageschaden oder zusätzlicher Managementaufwand.

Die Folgekosten machen sichtbar, welche Konsequenzen wirklich wesentlich sind und wo reaktive Barrieren wirtschaftlich sinnvoll sind.

Eine Barriere verursacht planbare Kosten: Aufbau, Betrieb, Prüfung, Schulung, Dokumentation oder technische Umsetzung. Dem gegenüber steht ihr Nutzen: geringere Eintrittswahrscheinlichkeit, reduzierte Auswirkung oder schnellerer Wiederanlauf.

Das BowTie-Portal macht diese Abwägung transparent. Dadurch können Budgets gezielt dort eingesetzt werden, wo sie den größten Beitrag zur Risikoreduzierung leisten.

Das Lagebild ist die aggregierte Gesamtansicht aller modellierten Risiken. Es verdichtet Einzelrisiken zu einer Managementübersicht mit Risikowerten, Bedrohungslagen, Maßnahmenstatus, offenen Barrieren, Warnungen und Prioritäten.

Das Lagebild beantwortet die Managementfrage: Wo steht das Unternehmen, wo besteht Handlungsbedarf und wie verändert sich das Risikoprofil im Zeitverlauf?

Risikotragfähigkeit beschreibt die Fähigkeit einer Organisation, finanzielle, operative und reputative Folgen eingetretener Risiken zu tragen, ohne Existenz oder Handlungsfähigkeit zu gefährden.

Im Lagebild werden aggregierte Risikowerte, Warnschwellen und Eskalationsbedarf sichtbar. So erkennt das Management, ob die Gesamtrisikolage noch zur Risikotragfähigkeit des Unternehmens passt.

Ein Risikoalarm entsteht, wenn definierte Schwellenwerte überschritten werden – zum Beispiel bei steigender Bedrohungslage, hoher Folgekostenwirkung, überfälligen Barrieren oder überschrittener Risikotragfähigkeit.

Warnschwellen und Eskalationen sorgen dafür, dass das Risikomanagement aktiv wird: Das System informiert die zuständigen Rollen, startet Workflows und macht Entscheidungsbedarf im Lagebild sichtbar.

Die Risikoinventur prüft das Risikolagebild systematisch auf Aktualität. Sie wird regelmäßig oder anlassbezogen durchgeführt, etwa bei neuen gesetzlichen Vorgaben, neuer Technik, geänderter Organisation, neuen Marktteilnehmern, neuen Lieferanten, neuen Erkenntnissen oder verändertem Personal.

Im BowTie-Portal ist die Risikoinventur ein strukturierter Prozess: Risiken werden überprüft, Bedrohungen und Konsequenzen aktualisiert, Barrieren bewertet und Kosten-Nutzen-Entscheidungen vorbereitet.

Der Risikomanager wird von der Geschäftsführung mit dem Risikomanagement für das Unternehmen beauftragt. Er koordiniert Methodik, Vorgehensmodell, Risikoteam, Datenqualität und Lagebild.

Seine Aufgabe ist es, die Steuerungsfähigkeit im Risikomanagement zu ermöglichen: Das Management erhält eine belastbare, aktuelle und entscheidungsfähige Sicht auf die Risikolage.

Der Risikopate übernimmt für zugewiesene Risiken die fachliche Modellierungsverantwortung. Er bringt das Wissen seines Geschäftsbereichs ein und sorgt dafür, dass Bedrohungen, Konsequenzen und Barrieren realitätsnah beschrieben werden.

Risikopaten sind entscheidend für die Qualität des Risikomanagements: Gute Risikomodelle entstehen dort, wo Methode und Fachkunde zusammenkommen.

Das Risikoteam besteht aus Personen, die aus der Linie in die Risikomanagement-Organisation delegiert werden. Es verbindet zentrale Methodik mit dezentralem Fachwissen.

Im Portal arbeiten Risikomanager, Risikopaten, Geschäftsbereichsleiter und weitere Beteiligte im gleichen System – mit klaren Rollen, Zuständigkeiten, Freigaben und Nachweisen.

Operatives Risikomanagement bedeutet: Risiken werden beschrieben und bewertet und durch konkrete Maßnahmen aktiv gesteuert.

Im BowTie-Portal geschieht das über Barrieren als Aufgaben. Jede Aufgabe hat Verantwortliche, Termine, Status, Kosten, Wirkung, Freigabe und Historie. So wird aus Risikoanalyse ein laufender Managementprozess.

Eine Excel-Risikoliste erfasst Risiken häufig als einzelne Tabellenzeilen. Das BowTie-Modell zeigt zusätzlich die Zusammenhänge: Welche Bedrohungen treiben das Risiko? Welche Konsequenzen entstehen? Welche Barriere wirkt wo? Welche Kosten und Nutzen sind damit verbunden?

Dadurch entstehen nachvollziehbare Risikomodelle statt isolierter Einträge. Die Ergebnisse werden auswertbar, steuerbar und reportfähig.

Lieferanten bringen mit Produkten, Services, Infrastruktur, Datenzugriffen und Abhängigkeiten eigene Risiken in die Organisation. Im BowTie-Portal können Lieferantenrisiken mit derselben Logik modelliert werden wie interne Risiken.

So werden Bedrohungen, Konsequenzen, Barrieren, Risikowerte und Maßnahmenstatus in das unternehmensweite Lagebild integriert.

Das Risikoregister ist die strukturierte Sammlung aller relevanten Risiken. Im BowTie-Portal wird daraus mehr als eine Liste: Jedes Risiko besitzt Modellstruktur, Bedrohungen, Konsequenzen, Barrieren, Bewertungen, Zuständigkeiten und Historie.

Damit wird das Risikoregister zur steuerbaren Datenbasis für Risikoinventur, Lagebild und Managemententscheidungen.

Das Risikoprofil beschreibt die aktuelle Gesamtausprägung der Risiken einer Organisation, eines Bereichs, eines Prozesses, einer Anlage oder eines Lieferanten.

Im Zeitverlauf zeigt das Risikoprofil, ob Barrieren wirken, ob neue Bedrohungen entstehen und ob die Risikolage besser, stabil oder kritischer wird.

IKS steht für Internes Kontrollsystem. ERM steht für Enterprise Risk Management, also ein unternehmensweites Risikomanagement. Das BowTie-Portal unterstützt beide Perspektiven: Kontrollen werden als Barrieren modelliert, Risiken werden über Bereiche hinweg bewertet und zu einem Lagebild verdichtet.

So lassen sich operative Kontrollen, Risikobewertungen, Verantwortlichkeiten und Managementberichte in einer gemeinsamen Struktur führen.

Zur strukturierten Erfassung können Bedrohungen in Dimensionen geordnet werden: organisatorische Risiken, Prozessrisiken, Gesetze und Standards, technologische Risiken ohne IT, Informationstechnologie, personelle Risiken, Partner-/Kunden-/Infrastrukturrisiken, höhere Gewalt und Naturgewalten, menschliches Fehlverhalten sowie finanzielle Risiken.

Diese Dimensionen helfen, bei der Risikoinventur systematisch zu suchen und keine wesentlichen Auslöser zu übersehen.

Konsequenzen lassen sich in Wirkungsklassen ordnen, zum Beispiel Regressansprüche, Imageschaden, Reparatur/Ersatz, Lieferunfähigkeit, Qualitätsprobleme, Marktpreisverlust, Kundenverlust, Verletzung von Vorschriften, Vertragsverletzung, gesundheitliche Auswirkungen, Zahlungsausfall, Ausfall von Produktionsmitteln, Ausfall menschlicher Ressourcen oder ineffiziente Produktion.

Die Wirkungsklassen unterstützen die Bewertung der Folgekosten und die Priorisierung reaktiver Barrieren.

Das factory CRM ist ein Kontaktleitstand, der den Menschen in seiner gesamten beruflichen Wirklichkeit abbildet. Eine Person wird mit Name, Kontaktdaten und darüber hinaus mit Rollen, Beziehungen, Verantwortlichkeiten, Assistenzen, Skills, Fristen, Dokumenten, Vertretungen und Entwicklungspfaden geführt.

So entsteht ein echtes Gesamtbild der Person im Unternehmen, im Projekt, im Vertrieb, in der Organisation und im Prozess – als steuerbares Beziehungs- und Verantwortungsobjekt.

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Im factory CRM steht der Mensch im Mittelpunkt – als lebendiges Objekt statt reinem Datensatz. Sichtbar wird, wer eine Person wirklich ist, welche Funktionen sie erfüllt, welche Verantwortung an ihr hängt und welche Prozesse von ihr abhängen.

Rollen, Beziehungen, Termine, Vertretungen und Aufgaben ergeben ein gemeinsames Gesamtbild. Dadurch werden Nachfolge, Wissensübergabe, Verantwortungswechsel und persönliche Betreuung aktiv unterstützt.

Ein Mensch hat viele Facetten: Er kann Führungskraft und zugleich Mitarbeiter, Projektverantwortlicher, Kunde, Lieferant, Prüfer, Auszubildender, Skill-Träger oder Wissensträger sein. Über eine Assistenz funktionieren Telefonate, Termine und Abstimmungen realistisch.

Das CRM führt diese Rollen an einer Person zusammen und zeigt je Prozess den passenden Zusammenhang – mit sauberer, dublettenfreier Struktur.

Menschen übernehmen Rollen, geben Zuständigkeiten weiter, bauen Skills auf oder verabschieden sich altersbedingt aus dem Unternehmen. Das factory CRM macht diese Zusammenhänge sichtbar und steuerbar.

Bei Rollenwechsel, Ausscheiden oder Verantwortungsübergabe zeigt das System, welche Skills, Aufgaben, Beziehungen und Zuständigkeiten übertragen werden. So wird das CRM zum Nachfolge-, Skill- und Verantwortungsleitstand.

Das dreidimensionale factory Rechtekonzept sichert Vertraulichkeit auf drei Ebenen: der Zugriff auf die Person als Ganzes, der Zugriff auf einzelne Attribute und die Owner-Rechte je Datensatz.

Rollen, Attribute und Owner-Rechte steuern präzise, wer eine Person sehen, ein Attribut ändern, Informationen weitergeben oder einen Datensatz verantworten darf.

Die Person selbst ist rollengerecht sichtbar. Manche Benutzer sehen den vollständigen Kontakt, andere einen passenden Ausschnitt – jeweils genau im Rahmen ihrer Berechtigung.

So erhält jede Rolle die passende Sicht auf die Person, abgestimmt auf Aufgabe und Zuständigkeit.

Auch innerhalb einer Person bleiben einzelne Informationen fein steuerbar. Telefonnummer, private Kontaktdaten, Assistenz, Rollen, Skills, Bewertungen, Dokumente oder sensible Hinweise sind je Rolle sichtbar, lesbar oder änderbar.

Damit erhält jede Rolle genau die Attribute, die ihre Aufgabe erfordert.

Jeder Datensatz hat einen Owner, der ihn umfassend pflegt, bearbeitet und weitergibt. Mit der Weitergabe an einen nächsten Owner gehen die Owner-Rechte mit über.

So entsteht eine klare Verantwortlichkeit für Pflege, Aktualität und persönliche Betreuung jeder Person.

Die Owner-Dimension macht das CRM besonders stark: Der Owner sieht, wann er zuletzt an einer Person gearbeitet hat, welche Aktivitäten offen sind und wo Aufmerksamkeit gefragt ist. Eigene Erinnerungen halten wichtige Personen präsent.

So unterstützt das CRM zentrales Controlling und zugleich die Selbststeuerung jedes Verantwortlichen: Jeder Owner pflegt seine Kontakte, Beziehungen, Aufgaben und Wiedervorlagen aktiv.

Das Portal importiert technische Massendaten, historisiert sie, verknüpft sie mit Objekten und stellt sie als interaktive Diagramme, Heatmaps, 3D-Modelle, Dashboards und Management-Lagebilder dar.

Der besondere Vorteil ist die schnelle visuelle Aufbereitung unterschiedlich strukturierter Massendaten: aus Detaildaten werden klare Muster, Profile und Lagebilder.

Mehr: Datenvisualisierungs-Portal ↗

Ein einzelner RLM-Zähler liefert im 15-Minuten-Takt bereits 96 Werte pro Tag. Über mehrere Monate, Zähler oder Standorte entstehen große Datenmengen, deren Muster visuell besonders schnell erkennbar werden.

Genau hier entfaltet die Visualisierung ihren Nutzen: Sie macht Lastspitzen, Betriebszeiten und Auffälligkeiten auf einen Blick sichtbar.

Der Ablauf ist durchgängig: Daten werden importiert, historisiert, visualisiert und überwacht. Die Historisierung erlaubt den Vergleich von Zeiträumen, Objekten und Referenzen.

So bleibt jede Entwicklung nachvollziehbar und lässt sich über Tage, Wochen und Monate vergleichen.

Typische Quellen sind CSV, Excel, Datenbankexporte, REST-APIs, Fachsysteme, SCADA-Systeme, ERP-Systeme, GIS-Systeme, Asset-Management-Systeme, IoT-Plattformen sowie Zähler- und Sensordatenquellen.

Bestehende Datenquellen werden kurzfristig importiert und objektbezogen verknüpft.

Über WatchDog-Funktionen werden Grenzwerte, ausstehende Messwerte, auffällige Lastspitzen oder definierte Ereignisse überwacht. Daraus entstehen Hinweise, Prüfaufgaben, Wiedervorlagen oder Push-Informationen.

So werden Auffälligkeiten aktiv gemeldet und führen direkt zu passenden Aktionen.

Der Verlauf über Zeit bleibt die Basis für Detailanalyse, Plausibilisierung und Drill-down – für Strom-, Gas-, Wasser-, Sensor- und Prozesswerte.

Minima, Maxima, Durchschnittswerte und Spitzen werden sichtbar; Zeiträume, Objekte und Referenzen lassen sich vergleichen.

Heatmaps zeigen Intensitäten, Wiederholungen und Zeitfenster besonders schnell: Tages-, Wochen- und Monatsmuster, Betriebszeiten, Wochenenden und Schichtmodelle.

Auffällige Zeiträume und wiederkehrende Lastspitzen treten sofort hervor.

Jeder Tag wird als eigenes Profil über 24 Stunden dargestellt. Hintereinandergelegt ergeben diese Tagesprofile ein räumliches Verbrauchsobjekt.

Dadurch treten Lastspitzen, Betriebszeiten, Wochenrhythmen, Plateaus und Ausreißer klar hervor – Veränderungen im Zeitverlauf sind sofort erkennbar.

Technische Detaildaten werden für Fachbereich und Management zu steuerungsrelevanten Informationen verdichtet: Top-Verbraucher, Trends und Status-Kacheln.

Der Drill-down führt vom Gesamtbild bis zum Einzelwert und setzt Prioritäten für Betrieb, Controlling und Management.

Geographisch strukturierte Daten erscheinen als Übersichtspunkte auf der Landkarte und lassen sich direkt mit Standorten, Objekten, Kunden, Anlagen oder Servicefällen verbinden.

Beispiel Vertrieb: Ein Landkartenausschnitt zeigt einen geplanten Kundenbesuch und die zugeordneten Prospects im definierten Umkreis. So werden zusätzliche Vertriebskontakte, Klärungstermine und Vor-Ort-Besuche besser planbar.

Geeignet sind unter anderem Netzbetrieb, Asset Management, Instandhaltung, Störungsmanagement, Leitstellenprozesse, Anlagenmonitoring, Prüf- und Inspektionsprozesse, Facility Management, Produktion, Qualitätsmanagement, technisches Nachweismanagement und Field Service.

Überall dort, wo Messwerte, Zustandsdaten, Fehlermeldungen, Prüfberichte, Wartungsdaten oder Standortinformationen entstehen, machen Visualisierungen Muster, Häufungen, Abweichungen, Prioritäten und Handlungsbedarf sichtbar.

Das Facility-Objekt ist das zentrale Informationsobjekt des Leitstands. Ein Facility-Objekt kann zum Beispiel sein: eine Liegenschaft, ein Gebäude, ein Gebäudeteil, ein Raum, eine Wohnung, eine technische Anlage, ein prüfpflichtiges Objekt, ein Vertrag, ein Dokument, ein Instandhaltungsvorgang, eine Maßnahme, ein Auftrag oder ein Ansprechpartner.

Jedes Facility-Objekt bringt seine Informationen, Termine, Dokumente, Pflichten, Kosten und Maßnahmen mit – und wird dadurch steuerbar.

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Die Struktur des Facility-Management-Leitstands wird per Customizing eingerichtet – ohne Programmierung. Sie definieren Ebenen (z. B. Liegenschaft → Gebäude → Räume), Attribute je Objekt (z. B. Status, Fläche, monatliche Heizkosten, Besonderheiten) sowie zusätzliche Objektkategorien (z. B. Brandschutztüren am Gebäude).

So folgt der Leitstand Ihrem Bestand und Ihren Prozessen.

Generisch bedeutet: Die Grundfunktionen des Systems sind als integrierbare Module programmiert und können so für verschiedene Ebenen und Objektarten verwendet werden.

Beispiel: Dokumente, Termine, Kontakte, Aufgaben, Status, Wiedervorlagen, Freigaben und Historien funktionieren für Gebäude und genauso für Räume, Wohnungen, technische Anlagen, Brandschutztüren, Verträge, Prüfobjekte oder Instandhaltungsmaßnahmen.

Dadurch können auch sehr individuelle Facility-Strukturen schnell und nachvollziehbar abgebildet werden.

Der WatchDog überwacht Termine und Fristen automatisch. Alle Termine – auch mit individuellen Vorlaufzeiten – können für die Überwachung genutzt werden: Prüftermine, Wartungen, Ablaufdaten von Dokumenten, Wiedervorlagen oder Fristen zur Mängelbeseitigung.

Der WatchDog kann auch prüfen, ob erforderliche Anpassungen in festgelegten Fristen erfolgt sind – und eskaliert bei Fristüberschreitung an die hinterlegte Stelle.

So zeigt der Leitstand dem Facility Manager rechtzeitig an, wo eine Prüfung, Maßnahme oder Entscheidung ansteht.

MPM steht hier für die übergreifende Steuerung mehrerer Objekte, Maßnahmen und Programme: Portfolioübersicht über alle Liegenschaften, Priorisierung von Maßnahmen, Budget- und Kapazitätsplanung, Jahresplanung für Prüfungen und Instandhaltung, Management-Reporting und Freigabe von Maßnahmenpaketen.

Beispiel: Das Management sieht alle anstehenden Instandhaltungsmaßnahmen über mehrere Gebäude hinweg, bewertet Priorität, Kosten und Dringlichkeit und entscheidet, welche Maßnahmen freigegeben werden.

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SPM steht für die operative Steuerung einzelner Vorgänge: eine einzelne Instandhaltungsmaßnahme, Prüfung, Wartung, Mieteranfrage, Schadensmeldung, Besichtigung oder ein einzelnes Modernisierungsprojekt.

Beispiel: Für eine defekte Brandschutztür wird ein Vorgang angelegt – mit Beschreibung, Fotos, Prüfdokumenten, Verantwortlichen, Termin, Dienstleister, Kosten, Freigabe und Abschlussdokumentation.

Aufgabe: Verbrauchs-, Kosten- und Zustandsinformationen zu Energie, Wärme und Kälte objektbezogen sichtbar machen – mit Vergleichen nach Zeitraum und Gebäude, Auffälligkeiten und daraus abgeleiteten energetischen Maßnahmen.

Beispiel: Der Wärmeverbrauch von Haus C liegt deutlich über dem vergleichbarer Gebäude im Portfolio. Der Leitstand macht die Abweichung sichtbar, verbindet sie mit dem Gebäude und seinen Anlagen – und aus der Erkenntnis wird direkt eine Maßnahme mit Verantwortlichem, Termin und Fortschrittsverfolgung, statt einer Zahl, die in einer Excel-Tabelle versandet.

Aufgabe: Alle prüfpflichtigen Objekte mit Pflichtart, Regeltermin, Verantwortlichem, Dienstleister, Nachweisdokument und Eskalationsregel in einem Kataster führen – inklusive dokumentierter Pflichtendelegation an interne oder externe Stellen.

Beispiel: Die wiederkehrende Aufzugsprüfung in Haus B steht im Kataster mit Termin, zuständigem Prüfer und hinterlegtem Nachweis. Der FM-Leitstand zeigt damit, welche Pflicht besteht und auch, ob sie erfüllt, dokumentiert und nachverfolgt wurde – im Ernstfall der entscheidende Nachweis der Betreiberverantwortung.

Aufgabe: Aus Kostenhistorie je Objekt, erwarteten Maßnahmen, wiederkehrenden Wartungskosten und erkanntem Sanierungsbedarf eine belastbare Budgetvorschau erstellen – mit Prioritätsklassen und Portfoliovergleich.

Beispiel: Die Kostenhistorie der Heizungsanlagen über alle Gebäude zeigt steigende Reparaturkosten bei zwei Anlagen. Der Leitstand macht daraus eine Budgetvorschau für das kommende Jahr – das Management erkennt den Sanierungsbedarf vor der Havarie statt danach.

Aufgabe: Mehrere Einzelmaßnahmen zu einem Programm bündeln, Varianten bewerten, Freigaben steuern, Projektstatus überwachen und Managemententscheidungen mit Dokumenten vorbereiten.

Beispiel: Eine Fassadensanierung über drei Gebäude wird als Programm angelegt: Varianten mit Kosten und Nutzen, Freigabe je Maßnahmenpaket, laufender Status je Gebäude. Der FM-Leitstand hält Einzelmaßnahmen, Budget und Entscheidung zusammen – nach derselben Regelkreis-Logik wie der Projektleitstand.

Aufgabe: Kunden, Mietern und Nutzern über ein FM-Portal direkten, objektbezogenen Zugriff auf ihre Informationen geben – Kosten, Verbräuche, Dokumente und Vorgänge.

Beispiel: Der Vermieter eines Büroturms gibt seinen Kunden Zugriff auf ihre monatlichen Klimakosten – je Einheit, mit Nachweisen und Historie. Der FM-Leitstand liefert die Daten direkt aus der Objektstruktur, statt dass die Verwaltung jeden Monat Auswertungen per E-Mail verschickt.

Aufgabe: Schäden und Störungen direkt vor Ort erfassen – mit Foto, Objektbezug, Priorität und automatischer Weiterleitung als Auftrag an den zuständigen Bearbeiter oder Dienstleister.

Beispiel: Der Hausmeister fotografiert eine beschädigte Kellertür mit dem Smartphone. Im Leitstand entsteht sofort ein Vorgang am richtigen Objekt – mit Bild, Priorität und Auftrag. Nichts geht auf Zetteln oder in Anrufen verloren, und der Abschluss ist dokumentiert.

Aufgabe: Übergaben und Abnahmen von Einheiten, Flächen oder Gewerken strukturiert durchführen – mit Checklisten, Protokollen, Fotos, Zählerständen, festgestellten Mängeln und daraus erzeugten Maßnahmen.

Beispiel: Bei der Übergabe der Wohnung A-14 entsteht das Protokoll digital am Objekt: Zählerstände, Fotos, zwei festgestellte Mängel – die sofort als Maßnahmen mit Frist vor dem Einzug des Nachmieters laufen. Der FM-Leitstand verbindet Übergabe, Nachweis und Folgeaufgaben lückenlos.

Aufgabe: Wartungs- und Mietverträge direkt am passenden Objekt führen – mit Laufzeiten, Kündigungsfristen, Ansprechpartnern, Konditionen und Dokumenten, überwacht durch den WatchDog.

Beispiel: Der Wartungsvertrag für den Aufzug in Haus B hängt am Anlagenobjekt; seine Kündigungsfrist ist als WatchDog-Termin mit Vorlauf hinterlegt. Der FM-Leitstand erinnert rechtzeitig vor der stillen Verlängerung – und die Entscheidung „verlängern oder neu ausschreiben“ wird mit Einsatzhistorie und Kosten des Dienstleisters vorbereitet.

Definition von project biz ↗

Leitstände sind technische Systeme zur Online-Steuerung komplexer Prozesse. Sie kommen überall dort zum Einsatz, wo viele unterschiedliche Informationen laufend zusammengeführt, bewertet und in schnelle, fundierte Entscheidungen übersetzt werden müssen.

Der factory-Projektleitstand überträgt dieses Prinzip auf das Projektmanagement. Er begleitet den Projektprozess von der ersten Idee über die Freigabeentscheidung bis zum erfolgreichen Abschluss und unterstützt das Management dabei, Maßnahmen und Projekte zielgerichtet zu steuern.

Dazu werden strategische Ziele, Ressourcen, Prioritäten und weitere Vorgaben systematisch aufgenommen. Der Leitstand macht konkurrierende Anforderungen sichtbar, bewertet Ziele und Machbarkeiten unter Berücksichtigung der vorhandenen Rahmenbedingungen und schafft so eine belastbare Grundlage für die Entscheidung, welche Projekte gestartet, priorisiert und umgesetzt werden.

Die beiden Bereiche Multiprojektmanagement (MPM) und Single-Projektmanagement (SPM) arbeiten dabei in Echtzeit zusammen. Im MPM-Bereich setzt das Management Ziele, Prioritäten und Steuerungsvorgaben. Im SPM-Bereich werden die Projektdaten aus den Einzelprojekten erfasst – zum Beispiel Plandaten, Istdaten, Terminänderungen, Kostenentwicklungen, Ressourceninformationen oder Zuliefermeldungen.

Der Projektleitstand verdichtet diese Informationen zu steuerungsrelevanten Kennzahlen und stellt sie dem MPM-Bereich als aktuelles Lagebild bereit. Gleichzeitig wirken Entscheidungen aus dem Management direkt zurück in die Einzelprojekte. So entsteht ein geschlossener Steuerungskreislauf: Projektänderungen erzeugen Managementsignale, Managemententscheidungen starten Projektaktionen.

MPM ist die Management-Ebene über alle Projekte hinweg. Anders als das Single-Projekt enthält es nur die wesentlichen Kopfdaten aus den Einzelprojekten – keine Vorgangsdetails.

• Kopfdaten, berechnet aus vorgangsbezogenen Daten: Start, Ende, Summe Kosten, Summe Ergebnisse (PoP)
• Ergänzt um weitere Kopfdaten wie Projektname, Schlüssel, Textinformationen
• Verdichtete Kennzahlen (KPI & cKPI) für Priorisierung und Steuerung
• Drill-down direkt ins zugehörige Single-Projekt bei Bedarf

SPM ist die operative Ebene innerhalb eines einzelnen Projekts und Träger aller wesentlichen Daten.

• Vorgangsbezogene Planung: Termine inkl. Meilensteine, Kosten, Ressourcen, Ergebnisse (PoP)
• Vorgangsbezogenes Ist: Ist-Kosten, Ist-Termine, Ist-Ergebnisse (PoP)
• Kopfdaten: Projektname, Keys, Textinformationen und berechnete Kennzahlen
• Basis für alle verdichteten Kennzahlen im MPM

Soll-Daten sind Vorgaben auf MPM-Ebene, die eingehalten werden müssen – etwa strategische Budget- oder Terminziele für ein Projekt.

Agile Änderungen sind dabei an der Tagesordnung: Soll-Daten werden bei Bedarf über die Budgetanpassung durch die Controlling-Leitung weiterentwickelt.

Ist-Daten sind die tatsächlichen Ergebnisse auf SPM-Ebene – das, was im Projekt bereits real erreicht, verbraucht oder abgeschlossen wurde.

Zusammen mit den Plandaten bilden sie die Grundlage für Soll-Ist-Vergleiche und Prognosen.

Plandaten sind die Details auf SPM-Ebene, die beschreiben, wie die Soll-Vorgaben erreicht werden sollen – etwa Termine, Kosten und Ressourcen je Vorgang.

Sie sind die operative Übersetzung der strategischen Soll-Daten in einen konkreten Projektplan.

Prognosen sind mathematische Auswertungen auf Basis verschiedener anerkannter Methoden – etwa Earned-Value-Management (EVM) oder Fortschrittsgradmethoden (PoP).

Sie verbinden Soll-, Ist- und Plandaten zu einer vorausschauenden Einschätzung, wie sich Kosten, Termine und Ergebnisse voraussichtlich entwickeln.

Klassische Budgetfreigabe denkt in einem festen Zyklus: einmal geplant, einmal freigegeben, fertig. Agile Projekte funktionieren anders – Prioritäten, Scope und Ressourcenbedarf verschieben sich laufend.

Der Projektleitstand bildet deshalb Budgetanpassung statt starrer Freigabe ab: Die Controlling-Leitung kann Budgets jederzeit erhöhen, verringern oder Planbudgets freigeben – und der zuständige Projektleiter erhält die Entscheidung sofort zurückgespiegelt.

So bleibt das Budget so beweglich wie das Projekt selbst, ohne die Kontrolle über Freigaben zu verlieren.

Der Cube ist die Sammlung bzw. Kopie aller Vorgänge aller Single-Projekte – eine Ebene unterhalb der reinen MPM-Kopfdaten.

Er wird zum Beispiel für die Ressourcenberechnung benötigt: Auf reiner MPM-Ebene lässt sich nicht ermitteln, wann welche Ressource gebraucht wird – dafür braucht es die Vorgangsdaten aus allen Projekten im Zugriff.

KPI sind Kennzahlen, die automatisch aus üblichen Plan- und Ist-Angaben berechnet werden – ohne Zusatzaufwand für den Projektleiter.

cKPI (combined KPI) entstehen aus der Kombination mehrerer Kennzahlen und liefern tiefere Aussagen zu Planungsqualität, Produktivität und Wirtschaftlichkeit.

Leitgedanke: ein Minimum an Dateneingaben – ein Maximum an Aussagekraft.

PoP steht für eine geplante Ergebnis-Mengeneinheit, unabhängig vom Aufwand. Beispiel: 100 Tabellen = 100 PoP, 30 Screens = 60 PoP, 50 Seiten Handbuch = 25 PoP, 10 Besprechungen = 10 PoP je Mitarbeiter.

So wird Fertigstellung an tatsächlichen Ergebnissen gemessen und ermöglicht bei Übererfüllung die Beantragung eines Change Requestes.

Ergänzt den Budgetverbrauch um die Restarbeit-Perspektive: Budgetverbrauch fragt „Plan minus Ist“, der Fertigstellungsgrad fragt „Plan minus Rest“ – beides zusammen ergibt ein realistisches Bild.

Zwei einfache, aber zentrale Verbrauchskennzahlen – Grundlage für Wirtschaftlichkeit und Zielerreichung.

Misst die Produktivität: Wurden die fertiggestellten Vorgänge zu den geplanten Kosten realisiert? Nur aussagekräftig, wenn Planung und Ist-Erfassung dieselbe Struktur nutzen.

Misst die Kosten-Nutzen-Relation: Wurde für das erreichte Ergebnis so viel Budget benötigt wie geplant? Ein Maß für die Effizienz der Investition.

Ein Maß für die Wirksamkeit des Projekts insgesamt. Beispiel: FG = 50 %, Budgetverbrauch = 50 %, Zeitverbrauch = 50 % → Zielerreichung = 100 %. Bei FG = 10 %, Budgetverbrauch = 10 %, Zeitverbrauch = 20 % ergibt sich dagegen nur 33 %.

Zeigt, wie lange es dauert, bis der erste Vorgang eines Projekts abgeschlossen ist – erst dann lässt sich ein belastbarer CPI messen.

Je länger diese Totzeit, desto später fällt auf, ob die Planung realistisch war: ein direktes Maß für Planungsrisiko.

Je mehr Vorgänge gleichzeitig „offen“ sind, desto größer das Risiko bei der Abnahme. Im Ist entspricht dieser Wert dem maximal auftretenden Obligo.

Beantwortet die Frage: Wie viele Personen werden in der Spitzenlast benötigt – z. B. wie viele Experten mit einem bestimmten Know-how gleichzeitig? Grundlasten sollten dabei separat betrachtet werden.

Zeigt, wie viel Budget ein Projektleiter im Schnitt pro Tag verantwortet – ein Indikator für den nötigen Reifegrad der eingesetzten Projektleitung.

Zeigt, wie fein ein Projekt strukturiert ist – ein Indikator für den Reifegrad der Projektplanung.

Ein grober Überschlag, wie viel Projektleitungskapazität ein Projekt benötigt – auf Basis eines unternehmensspezifischen Erfahrungswerts.

Der Kennzahlenkatalog des Projektleitstands ist erweiterbar. Neue Kennzahlen können im laufenden Betrieb ergänzt werden – abgestimmt auf Ihre Steuerungslogik, Ihre Branche und Ihre Datenbasis.

Sprechen Sie uns an, welche Kennzahl Ihrem Management noch fehlt.

Der Alltag ist geprägt von einer Flut an E-Mails, Chatnachrichten und Tickets – wichtige Informationen gehen darin unter, und niemand reagiert von allein rechtzeitig.

Der Projektleitstand „treibt“ den Workflow deshalb aktiv: Er verschickt keine allgemeine Mail, sondern eine konkrete Aufforderung an genau die verantwortliche Person – mit einem Link direkt auf „ihre“ Datenmaske, in der die Entscheidung oder Eingabe ansteht.

Das Ergebnis: keine Suche nach der richtigen Stelle im System, keine Rückfragen – sondern ein Klick zur konkreten Aufgabe.

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DMS steht für Dokumenten-Management-System. Im Projektleitstand verknüpft die DMS-Engine jede relevante Änderung automatisch mit ihrem Nachweis – Protokoll, Freigabe, Vertrag oder Lieferantendokument.

So bleibt jede Kennzahl, jede Eskalation und jede Entscheidung im Leitstand belegbar, ohne dass Dokumente manuell gesucht oder verlinkt werden müssen.

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PRM steht für Partner- und Rollen-Management. Die PRM-Engine ermittelt automatisch, wer für einen Vorgang zuständig ist – Rolle, Person, Team oder Entscheider – auch über Unternehmensgrenzen hinweg, etwa bei externen Lieferanten oder Partnerfirmen.

Erst durch PRM weiß der Workflow, an wen genau eine Aufforderung, Freigabe oder Eskalation adressiert werden muss.

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KRITIS steht für Kritische Infrastrukturen – Organisationen und Einrichtungen, deren Ausfall erhebliche Folgen für die Versorgung der Bevölkerung oder die öffentliche Sicherheit hätte. Dazu zählen unter anderem die Sektoren Energie, Wasser, Gesundheit, Transport & Verkehr, Ernährung, Finanz- und Versicherungswesen sowie Informationstechnik und Telekommunikation.

Betreiber kritischer Infrastrukturen unterliegen in Deutschland besonderen gesetzlichen Anforderungen an die IT-Sicherheit (u. a. BSI-Gesetz und BSI-Kritisverordnung): Sie müssen den Stand der Technik einhalten, Sicherheitsvorfälle melden und ihre Vorkehrungen regelmäßig nachweisen.

KRITIS-konforme Auslieferung bedeutet für den Projektleitstand: Der On-Premise-Betrieb erfolgt vollständig in Ihrer eigenen, abgesicherten Infrastruktur – ohne Cloud-Zwang, auf Wunsch in abgeschotteten Netzen, mit nachvollziehbaren Update-Prozessen und einer Systemarchitektur, die sich in Ihre Sicherheits- und Nachweisanforderungen einfügt.